接續上篇 Newnew 的分享，一道菜能不能在最好的狀態上桌，有一部分在排班表上就決定了。但把這張班表排出來，並沒有想像中簡單。膳馨的公關行銷負責人 Newnew 把店長排班累積的壓力，稱為「情緒負債」：店長為了讓每個員工都覺得公平、現場又要安排妥當，那些負面情緒最後都由店長自己扛。
導入 FREONE AI 排班系統 後，膳馨最先解決的，是把夥伴的休假需求收到同一個地方。接下來，我們會從排班到底在排什麼、店長在排班表之外花掉了多少看不見的時間，一路聊到膳馨怎麼帶著營運第一線，一步一步落實並用系統提升營運效率。
只排一週的班，為什麼三天還排不出來？
因為大部分時間花在確認和找資訊上，真正動手排班的時間其實不多。很多餐廳店長都有過這樣的經驗：開著電腦盯著 Excel 班表很久，一下拿手機看外場群組，一下翻兼職夥伴的私訊。看起來在排班，其實多半在回訊息、問人哪天能來，一週七天的班，排了三四天還排不出來。
Newnew 說，這個畫面每一個餐飲主管都不陌生。休假需求散在不同地方，有人在群組講、有人私訊、有人口頭說一聲；真的要排班時，店長才開始回想：他那天是不是有跟我講過？
「排班前最累的，就是要人工翻閱所有人員工的訊息。」
然而，更累的是排好之後，才冒出一個先前沒看到的需求。有排班經驗的主管都知道，要調整一個人的班表，並非刪除就好，根本是牽一髮動全身，後面三、四個人的班都要一起重排。這種改動可能一次兩次還好，但每週、每月都要重來一輪，店長的時間就大量花在整理資訊和來回確認上。
排班要處理的，是人數還是戰力？
戰力絕對是優先考量。Newnew 分享在排班時，最容易被忽略的，是每個人的職能。以經營者視角，理想上希望每個人都能站全崗位，但現實卻很骨感，所以排班要決定的是：忙的時候，資深夥伴站哪裡、新人放在哪裡，才能在發揮價值之餘，盡量不墊高人力成本。
Newnew 也舉了實例：當一天排了十個人，其中七個是新人，看起來人很多，而真正能獨立處理事情的可能只有三個，那三個人反而會非常累。現場最明顯的狀況，是所有判斷都回到主管身上：這桌怎麼處理、這個客人怎麼回、這道菜現在可以出了嗎？
排班要看的是那天的客量、訂位、桌型，有沒有包廂或大桌，再決定需要什麼樣的人。如果只用排班人數來看，完全不等於當天的戰力足夠。
什麼是店長的「情緒負債」？
是店長為了排出讓所有人覺得公平的班表，自己扛下來的負面情緒。Newnew 說在還沒用系統、靠人工排班的時候，這種情況時常發生：
「店長為了要讓這一些人都可以覺得內心很公平，然後現場他又能夠安排的妥當，這時候他其實那個負面情緒的累積，他自己要扛著，就會變成他本人的情緒負債。」
而店長真正該花力氣的地方是服務好客人，但無形間在上班前，心力就先被排班耗掉一大塊。
導入 FREONE 後，省下多少時間？
Newnew 認為實際使用 FREONE 來排班後，省下了「非常多的時間」，而且多半是看不見的那種：
「那些被省下的時間，不僅僅是店長坐在電腦前面排班表的時間，還包括了他在洗澡的時候，在想說我該怎麼樣跟這個同仁解釋說明，然後希望他可以調班的時間。」
膳馨其實一直在找更好的做法，像是曾經試過在群組統一收、表格整理、請主管自己做紀錄，但只要資訊量一多、人一多，還是很依賴某一個人去彙整。直到開始用 FREONE 後，她形容像「找到北極星」，解決了店長明明很想服務客人，卻要坐在辦公室排班的問題。
在導入 FREONE 時，膳馨最先想解決的事很單純：先把大家的需求集中在一個地方。系統不會讓「大家都想休同一天」這件事消失，但需求會比較早、比較完整地被看見，主管就有時間在排班前判斷人力、提早溝通。夥伴提出需求時順便寫清楚備註，也能讓主管少問一次「是重要的事嗎？時間能調嗎？」，只要排班組員一多，這個溝通成本的差距就很明顯。
幫助店長省下排班心力後，店長可以做什麼其他事情？Newnew 進一步說到，這些省下的心力，最後還是回到「人」。主管有時間站在現場陪新人看，例如：提醒他「剛才那一桌，其實可以再早一點幫客人換盤」。夥伴最直接的感受，可能是在融入工作環境的過程中，身邊終於有人帶：主管比較有時間跟他們講話，也會回頭陪他們檢討剛剛哪裡可以做得更好。有人願意花時間告訴他為什麼要這樣做，新人會更有安全感，也更快進入狀況。
正式要使用排班系統時，該怎麼讓夥伴無縫上手？
要改變很困難，可以先從理解夥伴的習慣開始。Newnew 說，換一套新系統，大家需要一點時間適應。她整理出導入時要先照顧到的三件事：
- 讓夥伴熟悉工具：就像行動支付，用慣的人覺得方便，第一次接觸的長輩可能會擔心、不想開通。夥伴對新工具多一分熟悉和親近，接受度就會高很多
- 有人好好講解：大家對陌生的東西容易先保留，說明清楚之後，接受度就會不同。她舉廚房當初導入蒸烤箱為例，老師傅也是在弄懂之後才慢慢用上手
- 讓店長看見自己的新價值：有些店長很擅長在各種協調裡周旋，工具進來後，難免會想自己的角色會不會改變。她想對店長們說的是，工具的出現，是讓人把力氣用在更需要人的地方
目前膳馨替這次導入自評 85 分，接下來努力的方向，是陪年長成員比較多的團隊慢慢適應新的數位工具。另外，Newnew 也提到，還有一件事讓導入順利不少：FREONE 系統介面跟餐廳主管每天在用的訂位系統很像，主管一看就覺得很親切，也間接降低了學習成本。
膳馨的導入方式，是讓每間店按照自己的步調。同集團另一個品牌的夥伴本來就習慣雲端表格，上手很快；有些資深夥伴習慣紙本，就多給一點時間。先從最簡單、最常用的功能開始，讓夥伴親身感受到用了之後的方便，例如：「這樣填完，後面就不用再一直跟主管確認」，也不用再擔心主管漏掉自己的休假需求。當夥伴自己覺得好用，系統就會成為他們自己的工具，用起來也更順手。
什麼樣的店型，最適合導入排班系統？
需要輪班，而且有不同崗位、不同職能的店，導入後最有感。進一步詢問 Newnew，導入前要先想清楚什麼？她想了一下說，這類型的店，她想不到什麼不導入的理由，使用工具來排班相對來說會很有幫助。而如果每班只有五個人以下，或是全店統一店休，排班本身就比較單純，則可依自己的需求評估。
至於要從哪裡開始，她建議先看看自己一週的時間花去哪裡，把重複在收資料、整理資料、確認同一件事的地方列出來，那就是第一個可以改善的地方。接著想清楚哪些事一定要自己判斷、哪些可以交給系統：班最後怎麼排，還是要靠最了解現場的主管判斷；收資料、整理成一份這些事交給系統，主管就能把時間留給更需要他的地方。
未來缺的不只是員工，還有中階主管
訪談尾聲，Newnew 也補充了一個經營者在意的點：員工要多久才能勝任店長。一位過去不太擅長表達、溝通的店長，要把這些能力練起來，可能至少要半年到一年；而如果有一套工具在手上，他能更快熟悉這個角色。對有很多家店的集團來說，這件事特別重要。
當未來越來越缺小主管，餐飲業該怎麼應對？FREONE 在專訪現場延伸了這個觀察，Newnew 也表示認同：很多人不敢接下主管的位置，是因為覺得自己不會當；如果有工具可以幫忙，還能跟老闆一起看排出來的結果復盤，就不只是被老闆念「你班怎麼排成這樣」。
她最後用經營者的角度收尾：我們不斷要求夥伴一天比一天好，那公司要不要也一天比一天好？如果能透過導入系統，做為經營團隊與小主管或員工之間的橋樑，這也是能讓夥伴感受到公司願意一起進步、願意給他們工具的方式。對膳馨來說，這份支持會讓第一線更有底氣站上主管的位置，也讓整個團隊跟著店一起成長。
FREONE ideas insight：排班的成本，不只是時間還有情緒
如果說要算排班成本，那很簡單，不外乎是薪資和工時；而「人的情緒」是最難評估的。店長翻聊天紀錄找休假、排好又重來一輪、想著怎麼開口請同仁調班，連洗澡時都放不下，這些都不會出現在人事成本報表上，卻會一點一點累積成 Newnew 說的「情緒負債」。
膳馨的經驗告訴我們，這筆「帳」完全可以從源頭開始減少。先把夥伴的休假需求彙整到同一個地方，讓主管在排班前就能先預見衝突，店長也不用再靠記憶拼湊資訊；需要跟夥伴溝通時，也能把原因和整體人力說清楚，讓每個人都有表達需求的機會。導入的過程照著各店的步調來，從最常用的功能開始，讓夥伴自己能親身感受到產品的價值。
當排班不再耗掉店長的心力，省下的時間和情緒就能回到現場：多陪新人看一桌客人、多提點外場的小技巧，也多一點餘裕照顧夥伴。排班最後怎麼排，還是要靠最了解現場的店長判斷；系統能做的，是讓主管把自己的價值，發揮在真正需要的地方。
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常見問題
店長排班為什麼這麼花時間？
多半花在找資訊、比對訊息。指定休假需求散在群組、私訊和口頭交代，排班前要先一筆一筆找回來；排好後若又冒出新需求，動一個人常常要連帶重排好幾個人的班。
如何有效彙整員工的休假與排班意願？
先把需求集中在同一個地方，請夥伴提出時順便寫清楚備註。需求越早、越完整地被看見，主管越能在排班前判斷人力、提早溝通。
員工不想用新的排班系統怎麼辦？
先照顧三件事：讓夥伴熟悉工具、有人好好講解、讓店長看見自己的新價值。膳馨的做法是各店照自己的步調導入，先從最常用的功能開始，讓夥伴親身感受到用了之後的方便。
